目前，县域农村信用社改制成农村股份制商业银行，甩掉了不良资产包袱，实现了经营轻装上阵，奠定了公司治理结构框架；同时，经过近几年运行，经营出现了“新气象”：资产负债规模不断提升，业务竞争力明显增强，支农力度加大，抗风险能力增强，内部控制水平有所提高，社会形象得到提升。但目前仍面临五大瓶颈：
公司治理结构“形似神不似”。股份制改造与现代商业银行要求差距较大，存在“五个缺陷”：一是股权结构不合理，缺乏真正战略投资者，股东通常是贷款大户，自然人股东缺乏对金融专业知识及相关法规政策了解，只关心分红，致使银行内部人控制风险增大；二是对股东关联贷款及授信控制乏力，极易导致公司治理失衡失效；三是独立董事和外部监事履职不充分；四是董事会下设的风险管理和薪酬管理等组织架构缺乏专业人才缺；五是履职评价工作不到位，影响“三会一层”规范运转。
行业管理模式与农商行经营管理不匹配。存在“四种矛盾”：一是高管人事任免权和员工录用权集中省联社，官办色彩浓厚，不利于构建坚强有力的经营管理班子、监督班子和职工队伍。二是财务管理省联社大一统，缺乏科学分类，制约了联社财务管理活力。三是受省联社“定岗、定薪、定编”三定原则影响，农商行无法制定出适合自己的激励约束机制，导致在薪酬管理上无法摆脱“大锅饭”现象。四是省联社与监管部门监管要求“两张皮”，致使农商行经营违规时有发生。
经营定位“摇摆不定”，削弱了信贷投放“张力”。目前，在服务“三农”和商业化经营上陷入两难境地，存在“四大矛盾”：一是大量资金闲置与农村小额农贷萎缩矛盾，造成贷款有效需求不足，抑制了对“三农”信贷信心。二是商业化经营与风险防范矛盾，因资金富余造成信贷投放大额化、长期化、脱农化、风险化倾向突出，导致了贷款“垒大户”，提高风险集中度。三是本地战略与异地战略矛盾，死守原有县域市场和客户上，业务难做大做强；向县外扩展，又面临着管理乏力和风险控制不到位的矛盾。四是市场定位与资本趋利矛盾，继续“三农”信贷定位可能导致经营亏损，完全商业化可暂时获得巨大收益，但会失去生存根本。
流程银行建设滞后制约经营机制转换。当前，一系列内控规章制度仍沿袭农村信用社模式，影响了经营机制转换，表现“五大不足”：一是资本管理制度和资产负债管理制度缺失。二是内控执行不力，各业务条线垂直运作和管理不到位，部门职责分工存在空白区域和重叠区域，难以有效提升内控效率。三是员工对流程银行重要性认识不够，缺乏流程银行建设紧迫感，仍停留在农信社业务流程老框框里。四是流程银行管理专业人才短缺，信息化建设缓慢，现代科学技术平台支撑滞后，影响流程银行建设进度。五是内部审计不到位。稽核部门地位不超脱，职能不独立，风险排查的涵盖面难以贯穿业务全流程。
农村金融法制建设滞后阻碍经营发展。为引导农商行走差异化、特色化和专业化发展道路，银监会出台了《农村商业银行差异化监管的意见》，明确了县域农商行发展战略定位，打造成服务“三农”的特色银行；但涉及经营重大原则，如“建立服务‘三农’和小微企业的差异化发展模式”和“支农支小”等监管要求只属部门规章和规范性文件，既缺乏法律支撑，又缺乏可操作性，无法明确县域农商行经营法律地位，加之农民最主要资产--农村宅基地使用权和土地承包经营权的抵押设置尚存法律障碍，严重束缚了县域农商行业务发展。
对此，笔者认为破除县域农商行发展瓶颈，应继续完善公司治理架构，实现真正“脱胎换骨”；改革省级联社管理体制，从根本上厘清行业管理与经营之间的权利边界，给县域农商行以经营活力；加大业务经营、市场定位等方面监管力度，促使其向现代商业银行转变；引导经营观念转变，加快流程银行建设进程；同时，借鉴国外经验，推进部门联合，加快农村金融法律法规的配套建设，推动县域农商行业务经营发展。
作者系中国地方金融研究院特聘研究员
中国乡村发现网转自：开伟看财经 头条号
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