前言：由于身处农产品营销咨询行当，与行业类的企业沟通非常频繁，同时因为服务农产品企业，需要亲历企业与市场一线，并对现象及发展规律进行深度思考和研究。上观机构在接触和服务农产品企业过程中积累了丰富的经验，也促使我们对农产品企业运作的思想有更多的认知，引发了我们对众多的农产品战略发展思考和兴趣。本文与农产品企业分享的是企业发展的阶段性战略目标与未来发展路径的话题；这里提到的“诸侯”、“王”是用来衡量发展过程的市场地位，并非严格意义上的、完全排他性的市场垄断，因为市场并非闭合性的，完全垄断地位在现今的环境下是难以实现，所谓的“诸侯”、“王”只是相对的，是左右市场某个品类的话语权、定价权和控制力，“诸侯”和“王”在区域上也是相对的，只是在本文中的“王”在区域衡定上大于“诸侯”单位级别，以确定战略目标市场的范围大小。下面分享下“先成诸侯后称王”的一些现实意义及关键点，期待与您商榷！
分享一：“诸侯”是怎么形成的？
在一个相对混乱的年代里，也可能是烽火连天的战争年代、也可能是灾害连连下苛捐杂税年代，等等。因为种种社会原因而导致民不聊生的境地下，社会失去了均衡性，某个人或某个群体揭竿而起，通过自己的智慧、胆略，招揽更多的“有志之士”，共同建立了坚固而和谐的区域，并持续形成了一股区域势力。这种区域性稳固关系，一般的外来力量很难攻破，只有区域之间的力量产生不均衡性，才能实现区域整合，那这种整合不是通过每个人或群体实现的，而是通过一个地方势力与另一个地方势力的对抗实现的，整合来自各区域势力的不均衡性和单个区域势力的迅速崛起！
从农产品的市场化发展历程来看，农产品前期经历了初期发展的和谐阶段，众多农产品都从“小富即安，偏居一隅”的原始竞争状态开始，因为企业成立伊始规模较小，容易实现产销衔接（或通过区域分销、团购；或通过原料供应等方式释放产能，获得合理利润），而在这种状况下，市场争夺激烈程度较低，企业发展的风险较小。
但是随着同行业和替代行业的发展，以及自己企业实力积累、生产规模的扩张（释放产能和获取利润的需求），开始出现的不均衡性，竞争加剧，毛利润缩水，而原来的“偎居一隅”、“相安无事”的平静状态被打破了，处于“或进或退”的抉择，而这个阶段“守”思想已经成为不可能了。这种状态下，竞争将促使农产品行业在某个品类内的区域“诸侯”诞生，这种趋势是竞争带来的，也是所有行业发展的必然规律性结果，犹如酒类、饮料类、休闲类的成熟品类一样，都是经历一个“诸侯”到称“王”的过程。我们无法回避，就像历史发展一样，存在这客户规律性，不随行业内某个企业或个人的意识所转移！如果跟不上品类的发展，大企业也会萎缩成为小企业，紧跟发展小企业也会成就一番大事业！
分享二：先成“诸侯”再称“王”的现实意义
“诸侯”是因为历史、地域或个人的某些优势而崛起的地方势力，一种顺势而为的结果。如显赫社会影响力及世袭地位、区域天然屏障、个人的雄才伟略或胆识等等，都是由一个核心的优势而塑造出诸侯地位，通过诸侯内部治理，保证诸侯内部有生产能力，实现自给自足，保证诸侯内部军事力量，能够防御外部入侵，保证诸侯内部管理顺畅，能够稳定繁荣，等等，以此最终成为雄踞一方的力量，并最终形成了外来势力难以攻城略地的一方霸主，进入一个相对持续和稳定的格局，其实诸侯就是一个大国家下的小社会。只有在诸侯内外部出现势力不均衡的情况下，外敌入侵或向外攻击才会发生，并迅速改变局面。我们认为农产品企业要成为“诸侯”的需要有几个因素：
成为“诸侯”的先决条件：发掘和塑造一个优势，成为撬动区域市场的支点
从当下市场需求来看，供给大于需求，消费者基本处于被满足状态，如何塑造企业本身优势，并使得这个优势能够成为在某个区域的相对优势，至关重要。从上观机构长期研究来看，企业的自身优势发掘和塑造主要有以下几方面：
(1)产品优势：根本性优势，竞争力的根基
产品是企业在市场竞争的基石，是消费者能够最终认可和持续性消费最核心因素，而产品的差异性、产品的核心价值优势及利益增值点是竞争的关键。从农产品企业目前大部分产品的开发上产品缺失比较多，在产品创新与消费市场结合方面比较欠缺，没有能够从消费者的角度去思考产品的开发，同时也缺乏对未来产品运作的系统系思考，大多是从自我（企业负责人的思维）的角度去考虑产品开发，没有缜密的市场调研，而在产品开发思路上多为为“点”状思考，产品体系构建上不完整，表现在：①产品规划缺乏，从上观咨询机构接触的大多数企业来看，在产品开发上都是在点状上思考，凭感觉！但是实际上这种感觉非常“不靠谱”，对于一个产品的开发首先需要考虑这个产品开发的意义、市场的空间、市场机会、消费者接受程度、产品未来的运作模式、产品开发成本与市场运作的利空分配、产品整体运作的投入与产出比例，系统的理清后才能进入开发阶段，对主力产品及产品线进行系统定位和考量；②产品价值体现构建及利益点缺乏，产品能被消费者 认同的关键因素是价值被认同，而这种价值是需要在某些方面创造出与竞争对手的差异性，如果一个产品缺乏价值或市场有同类产品具有相同价值，那产品的核心竞争就缺乏力量，而这种价值不明显的产品竞争将来源于产品利润空间、深度市场运作系统和相对于竞争对手的高资源投入。但从农产品企业现实的资源状况和所处的产品品类来看，高资源投入下的深耕细作很难达到，农产品大部分企业都处于起步阶段，资源相对匮乏、人力资源不足、产品价值透明（附加值需要通过产品深层次开发才能体现），产品是企业最大的竞争力，如果产品开发不能满足消费者的改善性需求，产品运作难度很大（先天性不足），导致产品招商、终端推广等方面都很难超出预期，而实际销售过程中回转周期也就会变得很漫长，企业产品运作的风险就会变大；③产品运作系统不完整，推广体系缺失，我们需要像对待一个孩子一样来对待我们的产品，在一个产品开发、市场培养到成熟阶段实际上就像我们自己养孩子一样，在孩子来到这个世界之前，我们已经思考了很多，当孩子在妈妈的肚子里的第一天时，我们开始就有了前所未有的责任感，快乐、喜悦和紧张成为我们阶段性的生活状态，在孩子还没有出生，我们就开始关注了很多的育婴知识、儿童相关教育信息等等，我们已经设想孩子未来会怎么样，给他什么样的物质世界，希望他有什么样的精神生活等等，实际上孩子的成长我们都开始有了大体的规划了，并伴随孩子出生那天，我们就开始按照我们的设想，精心呵护，在一步一步关爱下实现我们对孩子的规划。产品开发及运作也是同样的道理，首先我们在意识要重视，如果凭着主观意思的拍脑袋，那么产品开发就极容易成为“畸形儿“，如果在运作上不提前科学思考和系统运作，产品在市场上容易也会成为“野孩子”，我们认为产品运作体系就是一个保障体系，保障产品从开发到产品顺畅运作，以此确保产品能够迅速导入、快速成长、成熟稳定，最终确定市场核心地位，而这种运作体系就是在产品运作模式既定下的推广思路、运作执行系统和标准化、营销组织构架及绩效考核、以及整个体系的运作技巧滚动式培训和提升，等等。这种体系不因为农产品企业大小、市场规模大小和导入产品多与寡而改变，对于市场化运作的企业产品，运作及推广体系都不可或缺！是与体系规模有关联性。
(2)品牌优势：内在与外在的有机统一和华丽彰显，“好东西”要让消费者知道
品牌是对产品本身价值和外在价值的统一和彰显，我们一直在说，好多企业抱着“金娃娃、过着穷日子”，就是没有对自己的“好”的方面说出来，而没有说出来的根本原因在于不知道自己好在那、或不知道怎么说出来、或者没有说的意识。
上观机构在与农产品企业沟通过程中一直在强调品类下产品逐步品牌化趋势，这种趋势发展非常迅速，比如现在大米类、食用油类、茶叶类、坚果类等等，农产品的众多品类下的产品已经品牌化了，当消费者在购买过程中已有相对明确的品牌倾向时，意味着这个品类已经品牌化了，在品类下的产品牌形化形成后的竞争门槛将会进一步提高，对我们的资源及综合实力提出更高的要求，上观机构认为在已经品牌化的品类下和未被品牌化下的品类下的品牌运作存在着差异性，需要根据整个品牌竞争情况，找到品牌机会，这种机会可能是来自产品属性层面的利益点与消费者需求的结合，也可能来自品牌传播方式的差异性，也可能是传播的深度（互动性）和广度（传播渠道的复合型）等等。
从农产品品牌塑造来看，品牌必须经历一个过程和完成几个方面工作，即品牌定位、品牌价值体系构建、品牌传播规划和系统性互动推广，而品牌定位是首要的，明确品牌现在和未来的目标（核心消费群体及边际消费群体、目标市场及未来拓展空间、完整的价值体系、产品未来预设的价格带等），围绕定位完成品牌价值体系完整的塑造，形成物质（理性）层面和精神（感性）层面的双重价值，以满足消费者有形和无形的消费需求，同时对价值进行深度提炼，在完整的价值体系下形成具有可打动消费者的诉求（即品牌的广告语，创造与竞争对手差异的诉求是非常关键的），并把品牌的诉求融入到实际传播和营销推广的互动性活动（形成主题性促销活动）中，品牌离不开传播，离开传播品牌就是空洞的和无法落地的，品牌通过适当的传播，把核心价值清晰的告诉消费者，引起消费者注意，并产生消费欲望，从而转化为消费动机，如果品牌下的产品在开发上具备了与同类产品在价值上的替代性或差异性，品牌传播的持续性就能形成很强的积累，并形成最终的可计量销售财务业绩。
(3)服务优势：维护、稳固、蓄力、突围和超越的无形动力
很多农产品企业在市场运作中缺乏服务优势，不可否认的是这一状况与现在农产品企业实际市场运作状况有关，因为大多数农产品企业在产销结合方面比较弱，只注重“产”而不注重“销”。大多数农产品企业的营销仍然处于“点”状似的撒胡椒面阶段，成熟性的“板块”市场缺乏，难以形成系统的服务，这个与本篇文章的主题有关联，如果没有强势的区域市场，企业难以形成持续健康发展，在这里我们撇开市场基础因素，先讨论下如何通过服务优势形成竞争力；
从市场运作的角度来说，精细化的服务是让消费者发现你的产品、买到你的产品、同时能够系统为消费者解决后顾之忧，以此带动消费者持续性消费你的产品，而消费者能否持续消费的关注要素是品牌带来的信任感，而细致服务就是解决信任感重要方法之一。服务能力来自销售模式和系统执行能力，他依赖于销售组织，表现的是执行能力，而“服务优势”我们可以从两个角度去思考和理解他，即：企业和消费者两个层面。①从企业层面来看，服务如何带来优势？从企业层面来看服务，我们认为就是市场的精耕细作！他主要表现在市场网点覆盖率、终端产品出样及生动化展示率、终端客情关系维护、立足于终端销售给消费者提供的系统服务、以及与消费者之间的互动，从某种程度上是“主观上为销售，而客观上为服务”；②从消费者层面来看，因为服务带来的信心和信任，解决购买时的疑虑和持续购买的动力。市场同类型产品琳琅满目，从本质上说，消费者在购买产品时不缺选择，而消费者选择某种产品是因为潜意识的感觉和判断，产品在终端的销售势能比竞争对手强，给消费者的信赖感觉就多点，终端推荐频率搞点，消费者购买的几率就高点，就像当时荣事达为什么要提出“红地毯服务”一样，在平淡无奇的家电市场，同质化非常严重，而“红地毯服务”一个很小的细节却改变了一个企业的形象，迅速提升了一个企业的业绩，当我们从表面上看是一个很简单的“创意”，但实际上“红地毯服务”的背后却是一个庞大的服务体系和成本支撑，而这个就是在市场同质化和大品牌云集下，荣事达通过服务建立了自己的形象和优势，取得了市场骄人业绩。
“诸侯”如何称“王”：几大关键词分析及及盘点
当一个企业在某个地区市场获得了第一步增长（或是**资本时），并逐步确立强势地区性地位，它从本质上达到这个品类的“诸侯”地位，已经构建了地区性市场的基本竞争要素，并获得了很好的物质储备和运作能力，伴随企业规模的扩张和业绩增长的双重目标需求，原来的地方“诸侯”将向区域“王”过渡，而“区域为王”也将成为企业下一阶段的战略性目标。在该阶段，企业发展的机遇和风险双刃剑两方面都表现的十分明显，上观咨询从服务经历来看，这个阶段从几个方面去方面去思考，大体上可以浓缩成几个关键词，即：品牌优化、系统升级、结构提升、区域突围，下面分享下上观咨询对这个几个关键词的认知
关键词一：品牌优化，从品牌升级和裂变开始，实现蜕变和绽放
当一个地区性品牌向区域性品牌过渡时，原有的品牌需要进一步的优化，因为在单个地区市场运作是基本上是通过“多产品、多价位、全渠道”的方式运作，在某种程度上是“大品牌下的多产品”的成熟市场运作模式，同时也有运作的规律原因，品牌在市场运作的一般规律就是新市场由产品品牌导入，而过渡到成熟市场则是大品牌下的多产品运作，以满足趋势市场的多群体需求和销量精耕。因为产品数量众多、产品结构多层次，品牌给消费者的认知相对就迷糊了。在成熟市场下的品牌已演变的成为知名度、美誉度，成熟市场基本上是通过品牌的势能获取销量。
当从一个成熟的地区市场拓展到另一个新市场，对一个企业在这个新市场来说就是“零”，需要从头开始，在这个新的市场环境下，企业品牌从某种程度是几乎没有优势可谈，比如产品在区域的消费习惯不如大本营市场（区域文化限制，特别农产品中的特产类消费）、区域人脉关系（支持分销到团购的系统运作）、服务半径优势等等，市场离“家门口”越远就意味着市场化运作要求越来越高、品牌性要求越来越高！
当从地区性市场向区域性市场过渡时，在品牌运作上将由“特殊性向普遍性”转变，“特殊性”是因为当地文化、消费习惯等等而形成特定的消费群体，而“普遍性”则是从未来整个目标市场（非“家门口”市场）的消费者层面思考的，需要从消费者对产品的物理价值（产品价值）和感性消费（品牌性）着手，达到价值和品牌的结合。品牌“特殊性向普遍性过渡”也就是“特产”向“快销品”过渡，在这个过渡期需要对品牌进行升级和重新定位，需要从原有品牌下产品中找到与目标市场中消费者之间的结合点，具体落地到某一个产品及利益点，以满足消费者需求，通过产品力塑造成“尖刀”切入市场，并努力在后期运作中让产品品牌化。从“尖刀性产品”到“产品性品牌”过程是品牌重新塑造和升级的过程，而这个过程是对单个产品从产品形象、产品概念、产品利益点、诉求和价值体系等等重新梳理的过程，形成一个清晰并可认知的产品品牌形象。消费者对这个产品品牌的清晰认知则是开启产品动销的关键。
关键词二：系统升级，构建强势的市场壁垒，实现规模性增长
从上观机构对农产品企业现状了解，系统运作是众多企业的短板，也是阻碍目前众多企业发展的瓶颈之一。目前大多数农产品企业的运作停留在简单的人、财、物三者组合，带来的效率相对低下、成本相对较高，同时隐藏着高风险和不持续性。从上观机构对地区性农产品现状观察，这种瓶颈是实实在在的，在众多企业中存在普遍性，而未来农产品竞争将由粗放型逐步过渡到精细化的系统运作，这是品类竞争发展的必然趋势！
当企业进入大区域市场运作，随着市场半径越大，这种瓶颈就会更加明显，如果没有系统寸步难行！单个小市场的终端网络有限、销售半径较小，加之地区性关系营销，小区域运作相对简单。当企业进入几个市场同时运作时，并预想实现良好的精耕细作，原来的体系就难以支撑。需要在重新理清原有组织的基础上对未来的系统进行裂变或重新构建，而系统升级则需要完成以下几个层面工作
组织建设：系统升级的基础，是系统建设的第一步
地区性企业向区域性拓展，第一步是组织的外延和扩张，构建运作平台。组织的外延和扩张首先是平台重新构建，这种平台的重新构建需要根据目标市场因地构建，组织架构是为新的营销模式进行配称和服务，重新构建营销平台和销售组织的原因在于：①地区性人力资源优势不足，所以要通过更高级别行政区和通过平台外延吸引优秀人才加盟（新平台一般会在地级市、省会或发达城市建立）；②通过平台再造，扩大销售拓展和服务半径，这种组织再造的思维符合“屁股决定脑袋”的逻辑，也是一个企业预想实现突破的动作和态度。从上观机构前期服务经历来看，如果不在这方面下决心，试探性的做法和犹豫不决最后几乎都是失败的。
平台和组织构建需要根据企业的运作模式进行配套，由组织的功能性开始，一步一步细化和完善，这种再造不是对原有体系的完全否定，而是在原有基础上的扩大、优化，将原有的组织作为大平台和大组织下的一个单元组织，进一步完善职能、细化职责。从上观机构服务经历来看，在根据企业不同阶段都需要不断对组织建设进行优化，组织建设最重要的而不在组织大小的表面，而是在于功能是否完善，在营销组织中能否涵盖“策略、销售、监督、预算”等核心职能，这种核心岗位建设大于组织形式。
绩效管理：系统动力源泉，执行力落地最终动因
一个企业的发展依赖于情感或者其它手段都是不持续的，一个企业能否让这个系统有活力，并最终让执行力落地是需要一套完整的绩效考核体系做保证，把企业发展与每个岗位、每个人建立关联性，达到“荣辱与共”的效果。“荣辱与共”这种状态就是利益的关联性，调整的手段就是绩效与考核，绩效管理是企业管理者手中的的指挥棒；
从上观机构对现今下的区域农产品企业运作来看，整个绩效考核都相对粗放，激励与考核标准表现出相对随意，缺少考核标准和监控修正体系，正负激励缺少平衡性。我们认为绩效考核的本质是让人员按照企业的要求完成（或超额完成）明确的任务，他不是简单的考核和惩罚，更重要的激励！从上观机构在服务过程中的经验总结中，我们认为绩效管理需要注意以下几点：①目标和标准设定：所有的绩效管理都是基于目标达成而设计的，把岗位和人的工作成果、投入与产出、绩效标准等设定不同级别目标（质化和量化的指标），这种目标是在一个区间内（设定上下限），先明确后考核，如果目标和标准不清晰，那就会造成管理者“忽悠”执行者的认知，反而影响执行力发挥；②正激励与负激励有效平衡：上观机构在设计绩效考核时非常注重正向激励，所设计的目标在总体成本控制下容易达成，能让更多的执行者“够得到”，如果过度的从成本和利润角度考虑，负激励比例过重就会影响整个激励效果，就变成了管理者给执行者“画饼”了。上观机构认为企业业绩增长来自规模性和边际效益，如果规模达不到，整体经营成本就无法分摊，毛利润总额也不会很高，只有冲过一个临界点后，规模性效益才能显现，所以突破一定的规模临界点非常关键！企业只有通过调动系统内全部人员的积极性，突破业绩临界点，才能实现规模利润；③公开透明的考核：一个好的考核方式不是藏着掖着或私底下的口头承诺，而是需要在整个绩效考核执行过程中的公开透明，他不仅是种利益激励，更是一种荣誉的激励。公开透明是见证考核的公平性和真实性的手段，这种公开透明需要企业在执行过程中能够全面系统的去考核，并对考核过程和结果完全公开，④结果和过程都重要，量化和质化目标需要兼顾：上观咨询认为“过程是对结果的分解，没有良好的过程就不可能有好的结果”，我们为企业导入绩效考核时，在预设的目标下，注重在执行过程中的考核，导入KPI来全面和系统的进行考核，实现绩效考核的“指挥棒”作用，但是从上观咨询接触的大多客户来看，没有把过程和结果在绩效考核中联系起来，或者过度的看重结果考核，而过程没有太多的细致关注，导致结果无法保障，激励政策就成为了一张空头支票了！
流程建设：系统运作的保障，建立像生产流水线一样的顺畅运作系统
当我们在研究营销组织时，我们最向往的是把组织打造成为像生产流水线一样，如果组织运作系统能够达到生产流水的水平就会产生以下几个好处，①能够标准化，提高效率，因为每个岗位和人员工作任务单一，在单一和长期单项任务下，人员能熟练掌握这个岗位所需的任何技能，进而成为熟练工人（成为这一岗位的专家），从而提升了质量和效率，如果这个系统成为一个有效的链条，整个系统销量和质量就会得到全面提升，市场执行能力和市场表现就不会差，基本的竞争力就形成了；②能够做到任务明确、责任到人、考核有效，影响组织效率提升的最大问题就是“责任不明确、考核不到位”，而系统的流程建设就是划清地界、明确职责、针对考核，达到提高效率和质量，当系统运作像生产流水线一样时，那个环节出现问题就非常明确，解决问题也变得非常简单。
流程系统建设是一个看不见的管理者的“手”，它的作用和贡献却不可估量，特别是中型及以上企业，它与绩效考核价值并驱，带动整个营销管理升级，把一个一个点状工作任务串联起来，形成最终企业运营的核心竞争力。流程系统建设方法和步骤分为以下几方面：①确定企业再造营销流程的总体策略，根据企业营销组织分级状况、市场布局大小等等，确定流程涉及的层面及总体流程设计原则；②细分各种岗位，进行专业化分工，并形成岗位明确的职责和激励考核指标；③根据营销人员各自不同的性格、能力，安排相宜的专业岗位，实现专职专能。④完成营销内部信息系统建设，确定系统内部信息及时性、真实性，为策略制定和考核提供准确的营销情报；
运作标准化：系统运作能力提升的关键
运作标准化是为了提高效率和减小误差，也是流程系统建设中的一个支撑点。当一个营销团队庞大了，整个系统的人员素质及技能水平就会参差不齐，标准化是平衡这种团队内部的差异性最有效的手段，即在运作过程中把每项工作任务进行动作化分解，以形成非常严密的《标准化手册》（我们称之为“傻瓜手册”），比如上观机构为服务客户编制的《销售人员拜访手册》、《产品推介手册》、《终端生动化手册》、《大客户团购运作手册》、《铺市手册》《社区活动推广手册》、《员工手册》等等，针对执行类手册进行周密培训和考核，以此提高人员的专业技能，同时手册也是绩效考核的标准之一。随着营销环境变化和整个营销战略及策略升级，整个手册也会随之进行升级。
运作标准化就是模板效应，企业根据自有的市场环境、产品属性及消费群体、内部组织系统运营状况、运作模式等，编写的组织内部工作指南，从专业和实战的角度来提升整个队伍的技能水平，缩小企业总体战略到执行之间的偏差，保持整个队伍专业水平及技能在一个起跑线上，提高效率和降低成本。
关键词三：营销模式重建与产品结构提升，由量变向质变过度
企业都是从小变大、从规模优势向行业优势转变的过程。当一个企业实现一定规模后，从本质上了也获得了成本优势和发展基础，同时也进入了一个行业在某个区域的竞争序列，这种竞争不仅来自同行业的竞争产品，其它行业的替代品竞争也相继而来，在农产品行业这种竞争是普遍的。
当企业获得了几波增长后，一直沿袭的传统经营模式和运作模式需要进行优化和调整，在模式调整过程中最重要的就是市场运营模式。如我们为企业导入的直销模式、直分销模式、深度分销模式等，以及在电子商务的今天，导入线上与线下组合模式等，都是基于企业发展过程顺应市场竞争和消费者变化大环境；
模式重新构建是基于品牌重新定位及核心产品矩阵构建，通过模式的重新构建来进一步圈定核心消费群体，让资源投入更为聚焦、组织行为针对性强、运作效率更高、销售放量更快。所有企业从生存到发展，在企业裂变的过程中模式的重建是非常关键，模式决定了组织与系统建设（组织与系统是模式的配称），没有清晰和竞争力的模式，也就意味着组织和系统建设就是迷茫的，而模式建设需要根据企业市场状况、产品属性及特点、企业资源等现状而定。因为重要性所以在此提及，企业需要深层次研究，不能简单的套用一些成熟模式，上观机构愿意在未来的营销活动中与您有更多的讨论机会！
产品结构直接关联企业利润，当一个企业从一个地区性市场走向区域性市场时，原来的“多产品、多价位、全覆盖”的规模性的、稳定利润的方式就开始受限，而主导性产品及矩阵构建是突破市场、培育消费者主要任务，也只有通过主力产品及矩阵的结构来实现利润增长，以支持区域拓展过程的费用支持。产品结构是指产品平均出厂价所处区间，在整个产品矩阵里，产品的价格有高有低，但是在高价格和低价产品之间如果定位腰部产品就显尤为重要（即产品的主销价格），腰部产品的价格与产品的品牌形象相关联，只有通过主销价格的产品聚焦推广，产品结构才能一步一步向上提升，打造核心价位的主力产品是提升产品结构的关键所在，也是实现企业综合利润提高的必然策略。
关键词四：点状突围、滚动式发展和机会性拓展相结合，提高品牌影响力
企业拓展的模式基本上有两种，一种是规模性的资本推动，一种是滚动式发展。从本质上说，在当今市场情况下，完全依赖于资本推动的可能性比较小，因为在市场竞争相对充分的条件下，资本推动的风险在于资本多寡和持续性投资心态，如果规模运作在没有雄厚资本支持的情况下，这种突围基本上很难实现，从上观机构对目前农产品企业观察来看，基本处于发展的初级阶段，资金等实力需要进一步夯实，需要脚踏实地的进行滚动式发展，以此实现区域突围，并达到滚动式发展，上观咨询从实际运作过程中对“点状突围”的理解分为几种，而这几种“点状突围”需要和企业实际相结合：①地区性突围，通过一个一个地区性市场的成功运作，实现市场连片、联动，逐步形成强大的板块性区域市场，以成功运作的点状市场向新市场输送运作经验、营销人才、资源支持等等，把点状市场做成样板市场，以带动新市场的快速成长，同时降低发展风险；②单渠道突破，目前市场的渠道变革迅速，KA、便民连锁、网络线上等等渠道开始向品牌化发展，而从现代渠道发展的趋势及现状来看，呈现出全国性区域连片，如苏果系统能够覆盖华东、电商天猫店则辐射全国，单渠道启动及运作对企业运作能力也提出的更高要求，包括投入心态等。结合渠道发展趋势，单渠道的产品品牌化运作导入和复合性渠道机会性运作成为更多企业成功的法宝，企业在运作过程中确定主渠道的同时，可加速对其它渠道进行复合型整合运作，提高渠道张力及市场影响力，以实现突围的面的。
冰冻三尺非一日之寒！一个企业的从诞生到成熟经历了一代又一代的努力，优秀企业的发展轨迹存在普遍性类似之处，而在整个战略实施过程中都是需要一步一步走过来，因为没有捷径，我们只能渴求不走弯路！众多的成功企业都在续写着“先成诸侯再称王”的企业发展故事。
中国乡村发现网转自：世界经理人互动社区
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