——访安徽省联社理事长陈鹏
导读：凡探路者，必须保持清醒的头脑与准确的判断。
率先全面完成农商银行改制的“安徽农金”，一次次成为众人瞩目的焦点。陈鹏，这位带领安徽农信社奋力前行的探路者，已经为“安徽农金”清晰描绘出向现代银行进军的作战图。
本报记者：刘小萃通讯员：卢善军 江锋
83家农商银行全部改制成功，成为全国首个全面完成农商银行改制的省份；70家农商银行完成在省股权登记结算公司的股权集中登记托管；13家农商银行启动了新三板、主板挂牌上市工作，其中2家农商银行已获得银监会前置审批通过；省联社被列入全国省级联社改革试点……
不断刷新的改革创新纪录，让“安徽农金”理所当然地成为全国农村信用社改革的标志性团队。
“我们已经走到新的改革转型关口，逆水行舟，不进则退。”改革发展取得阶段性的可喜成绩，并没有让陈鹏感到丝毫的轻松，他坦言，“中国经济进入新常态，银行业还没有经历过完整的经济周期转变，农商银行正处在决定命运的关键时刻。”
如同一位深思熟虑棋手，他给出了战略转型的方向——持续完善公司治理，走抱团化、平台式、集约化发展之路，最终成为内控好、服务好、效益好的“三好银行”。
“安徽农金不断华丽转身、引领转型，每一次改革无不经历脱胎换骨的历练。关键在于适应大势，下好先手棋。”陈鹏说。
形势预判矛盾叠加效应下的金融挑战
2016年将是全系统深化改革以来最为困难的一年。不止一位农村金融银行高管发出这样的预判。
陈鹏的判断则更加精准和务实。
首先是经济形势在变。经济下行压力继续加大，国家经济增长方式正在被改变，企业的竞争方式和商业模式也在发生变革，经济发展仍然面临一些突出矛盾和问题。
其次是矛盾叠加效应初显。农商银行改制时未能将一些历史矛盾和包袱彻底化解。“诸多矛盾叠加、风险隐患增多将为我们带来更加严峻的挑战。”陈鹏说。
这一判断是基于四个方面的现实困难。
“不仅组织资金、营销贷款非常困难，不良贷款压降控升形势更是十分严峻。”陈鹏分析说，这缘于经济尚不具备筑底回稳基础，产能过剩、杠杆率高、库存攀升、地方债务等风险易发多发。
“‘效益难增’的现实还将持续。”陈鹏认为，利率市场化、存款保险制度对业务发展的不利影响会继续加深，宏观审慎评估体系（MPA）实施将对银行业的经营管理提出更高更全面的要求，过度依赖利差的盈利模式将难以为继。
“‘市场难攻’的局面将更加严峻。”陈鹏分析，一方面大中型商业银行经营重心下沉，市场竞争将进一步升温；另一方面互联网金融的异军突起，特别是随着以“网贷下乡”和“农产品进城”为主要特征的农村电子商务的兴起，可直接为农户提供小额信贷、信用担保、众筹融资等金融服务，弱化了农商银行的业务优势。
“‘风险难控’的压力还将长期存在。”各类非银行机构正向银行业务一步步渗透，陈鹏认为，因其经营管理不规范而滋生的风险将波及银行领域。加之农商银行自身公司治理不到位、制衡机制不完善、内控基础薄弱、风控手段落后，风控压力必然加大。
深化改革构建中国特色的公司治理机制
对挑战的精准判断，可以让陈鹏更准确地抓住问题的核心。
“安徽农金的产权改革虽然先人一步，但改革永远没有句号，改到深处是机制。从‘形似’到‘神似’还有很长的路要走。”说到改革，陈鹏直言，全省83家农商银行虽然完成了股份制改造，初步搭建了“三会一层”架构，但公司治理机制还不够完善。
对此，他给出了问题的解决路径。以“坚强的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、尽职的经营层、有效的监事会”为目标，着力构建具有中国特色、符合农商银行实际的有效治理机制。
建设“坚强的党委会”，把握三个着力点。首先，抓重大决策管好方向，明确农商银行党委的领导核心和政治核心地位，发挥总揽全局、把关定向、协调各方的作用，建立与董事会、监事会、经营层职责明确、有机融合、运转协调的新型领导体制和运行机制；其次，抓干部使用管好队伍，坚持党管干部、党管人才原则，各行党委把好干部选拔任用关，着力打造一支“忠诚、干净、担当”的干部队伍；第三，抓自身建设管好作风，党委成员要坚持把党的纪律和规矩挺在前面，严格遵守党章党纪和法律法规，自觉做政治上的明白人。
建设“规范的股东大会”，做到三个规范。规范股权结构。合理选择入股股东，重点吸收优质涉农企业、农民合作社、种养大户、家庭农场等新型农业经营主体投资入股，引进农村金融资源丰富、风险管控与服务创新能力强的金融机构和企业作为战略投资者，鼓励内部员工持股，支持系统内开展股权合作。规范股东贷款管理。重点是加强关联贷款和股权质押融资的管理，对在农商银行借款余额超过其持有股权净值、质押股权数量达到一定比例的，依照规定采取限制性措施。对侵害小股东利益、严重违反诚信义务、影响农商银行审慎经营的股东，依照规定责令转让股份。规范议事规则。处理好保障股东权利与履行社会责任、发展普惠金融的关系，引导股东科学行权、理性参与，发挥好决策与监督作用。
建设“健康的董事会”，盯紧三个核心环节。加强董事履职能力建设。规范董事提名机制，严格董事的选聘条件，保持产权董事、执行董事、独立董事、“三农”代表董事的合理比例。建立农商银行董事履职评价、考核激励和监督管理办法，对履职考评不称职的董事要及时调整。落实董事会责任。落实董事会对经营管理的最终责任，制定并实施好风险管理战略和中长期发展规划。加强对董事长的履职监督，杜绝短期行为。规范董事会决策程序。提高各专门委员会决策的科学性和有效性。加大对决策失误行为的问责力度，做到尽职免责、失职追责。
建设“尽职的经营层”，做实三项重要工作。明确决策程序，严格依照法律法规、公司章程，在董事会授权和支持下开展经营管理活动，确保银行经营与董事会所制定的发展战略、风险偏好及其他各项政策相一致，不断提高决策和运行效率。审慎勤勉履行职责，定期向股东大会、董事会报告工作，自觉接受监事会监督。用好激励约束的“指挥棒”，实行任期管理和目标考核，认真落实延期支付，做到奖惩并重、风险与收益匹配，确保经营业绩经得起检验。
建设“有效的监事会”，重点解决两个难题。一方面，要解决监督“缺位”的问题。监事会要忠实履行监督职责，改进工作方式方法，综合运用多种监督手段，加强对高管履职的监督评价；要着力提升监事履职能力，建立定期沟通汇报机制，切实增强监督的针对性和有效性，发现问题并抓好督促整改。另一方面，要解决监督“缺威”的问题。落实监事长和纪委书记“一岗双责”，加强在反腐倡廉、风险问责等方面的分工协作，加大对重大问题的查处力度，对监督不到位造成重大损失的要依法追究责任。
省联社改革增强坚实有力的支撑作用
省联社是引领全系统改革发展的“龙头”，今年的中央一号文件、李克强总理在中央经济工作会议上的讲话均对省联社改革提出了要求，安徽成为省联社改革试点省份之一。
“改革的第一要务，就是要优化行业平台，实现服务水平新提升。”在这一思路引导下，安徽省联社不断提升服务功能、有效增强支撑作用，解决单个农商银行“重大创新规模不经济”的问题，做大做强做优五大平台，持续拓展平台优势。做强信息科技平台，强化大数据思维，持续加大渠道类、管理类、互联网金融类应用系统研发；做大产品研发平台，建立上下联动的两级产品研发体系，成为83家农商银行的“产品工厂”；做实风险管控平台，以流程银行建设为基础，强化省联社全面风险管理指导、监督和协调作用；做优支付清算平台，与各类清算系统实现高效联通，切实加强互联网支付清算管理；做精教育培训平台，组建安徽农金学院，统筹全系统教育培训资源。
“改革的着力点是持续提升理事会履职能力。”对此，陈鹏提出三点要求：首先，加强发展战略规划。将安徽经济发展战略贯穿全省农商银行发展始终，研究制定十三五发展规划，概括发展政策要点，明确全省农商银行行军路线图、时间表。其次，认真履行专门委员会职能。各专门委员会要对照各自工作职能、工作权限、工作程序，有重点、有目的、更具针对性地开展工作，激发经营活力。第三，注重发挥理事作用。做好理事会工作关键在于理事。加强调查研究，在研判行业形势、完善政策措施、总结课题成果、挖掘创新做法、应对问题症结等方面深谋实划，健全研究、处理、反馈等一揽子工作机制。社员机构理事要做好榜样、当好标杆，发挥引领作用。
“加强机关效能建设也是省联社改革中很重要的一项工作。”陈鹏强调，要按照“三严三实”的要求，持续巩固扩大省联社机关“转作风、提效能、强素质”专项整治成效，强化制度约束、规范履职行为、夯实工作作风、提升工作水平，建立完善管理科学、行为规范、运转协调、廉洁高效的机关运行机制。将激励和约束落实到省联社各个工作环节，切实提高管理和服务效率。按照“权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力”的要求，一级抓一级，层层抓落实。
“不论怎么改，我们都要清楚省联社改革不是目的，通过改革最终要实现农商银行的健康发展。”陈鹏用“四个确保”阐述了省联社改革的终极目标：确保有利于强化支农支小市场定位，提升对地方经济社会发展的金融服务能力；确保有利于防范区域性、系统性风险，增强全系统整体抗风险能力；确保有利于保持系统完整性，提升“小银行 大平台”的综合竞争优势；确保有利于破除约束发展的障碍，加快农商银行全面健康发展。
中国乡村发现网转自：中国农金传媒
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